Turkus na kryzys – mity vs praktyka

W obliczu wciąż obecnej pandemii, wynikającego z niej gospodarczego kryzysu i trudności wielu firm, coraz częściej spotykam się z pytaniem o najwłaściwszy model organizacji, odporny na trudne czasy. Wielu publicystów, a czasem także praktyków biznesu stawia tezę, że jest to moment na rezygnację z demokracji, która być może sprawdzała się, ale w dobrych, stabilnych czasach. Turkus w biznesie postrzegany jest jako idealistyczna koncepcja, zbyt frywolna by być skuteczna. Wielu uważa, że na czas kryzysu potrzebny jest silny lider, szybko i odważne podejmujący decyzje – generał. Praktyka jednak, a z tą mam do czynienia, na co dzień, przeczy tym założeniom pokazuje, że rzeczywiście można inaczej.

Koncepcje mityczne

Tematy związane ze zwinnością i turkusem w organizacjach cieszą się od kilku lat dużą popularnością. Oba wątki są eksploatowane do tego stopnia, że powoli postrzegane są jak kolejne „buzzwordy” – puste frazesy. Przeczytałem ostatnio, iż organizacja jest “naprawdę zwinna”, jeśli umie się sprawnie dostosować się do sytuacji (pełna zgoda), a trzymanie się jednego stylu przywództwa, tylko “miękkiego” podejścia do zarządzania, zwłaszcza w dobie kryzysu, jest mało zwinne (tu powstała wątpliwość). Dowiedziałem się, że jeżeli weźmiemy pod uwagę czynniki determinujące działania przywódcy w czasie kryzysu: ekstremalnie krótki czas na podejmowanie i wdrażanie decyzji oraz bardzo wysoką stawkę, jaką jest przetrwanie firmy czy zdrowie pracowników – to właściwym wyborem jest sięgnięcie po taktyki „twardsze”.

Moim zdaniem taka próba rozróżnienia świata (a co za tym idzie także działań liderów i preferowanych przez nich stylów przywództwa) na demokratyczny czyt. rozlazły vs autorytarny czyt. bardzo sprawny, profesjonalny wynika z nadal niepełnego zrozumienia czym de facto turkus jest.

Turkusowe organizacje postrzegam jako skrajną koncepcję, która w dłuższej perspektywie nie przynosi pozytywnych efektów dla firmy, wręcz przeciwnie. Rozmycie odpowiedzialności, brak jasnego podziału obowiązków i w rezultacie brak realizacji celów to niektóre z negatywnych skutków turkusowego zarządzania

– przekonuje prof. Paweł Korzyński, kierownik Katedry Zarządzania Zasobami Ludzkimi Akademii Leona Koźmińskiego.

Jednak turkus nie jest w moim przekonaniu idealistyczną koncepcją, nie zakłada chaosu, nie promuje rezygnacji z celów, nie zakłada braku skuteczności i szybkości… jest odpowiedzialną umową społeczną, korzystną dla wszystkich stron, realizowaną z zaangażowaniem i z pasją.

Turkusowa praktyka

W Unity Group, która od 23 lat jest na ścieżce stabilnego wzrostu, przetrwała zarówno bańkę internetową w 2000 r., jak i kryzys finansowy w 2008 r., a dziś wciąż dynamicznie się rozwija, obserwuję praktyczną stronę. Nie da się zaprzeczyć, że turkus (podobnie jak zwinność) mamy w DNA. Gdy lata temu trafiliśmy na książkę Frederica Laloux „Pracować inaczej” wiedzieliśmy, że idziemy we właściwym kierunku. Sam autor celnie wskazuje drogę:

Jeśli mamy pokonać zatrważające problemy naszych czasów, będziemy potrzebowali nowego typu organizacji, czyli firm bardziej zorientowanych na zapewnienie poczucia sensu […] Każdy, kto wyrywa się z szeregu i podejmuje ryzyko nowych rozwiązań, prawdopodobnie spotka się z oporem lub będzie nazywany naiwniakiem, idealistą czy głupcem. Antropolog Margaret Mead kiedyś stwierdziła: «Nigdy nie lekceważ mocy osób, które z oddaniem chcą zmieniać świat. W istocie to jedyna rzecz, jaka świat zmienia»

– twierdził Frederic Laloux.

W praktyce to właśnie turkus pozwala znakomicie odnaleźć się w sytuacji kryzysowej.

• Samoorganizacja, jeden z filarów organizacji turkusowych, pozwala na elastyczne dostosowanie pracy do bieżących potrzeb i wymagań, które w kryzysie mogą szybko ewoluować.
• Brak sztywnych podziałów obowiązków powoduje, że każdy może wykorzystywać swoje talenty w różnych obszarach, bez obawy o charakterystyczne w hierarchii silosy. Co więcej robi to z zaangażowaniem i odpowiedzialnie, przedkładając często interes organizacji ponad swój własny.
• Ogromną rolę odgrywa tu transparentność. Ludzie mając pełny dostęp do informacji są w stanie podejmować bardziej trafne, szybkie decyzje, tak istotne w niepewnych czasach. Priorytety wyznaczane są przez okoliczności a nie sztywne ramy celów i planów.

W turkusowych organizacjach dużo łatwiej jest bezpiecznie i efektywnie zmienić kierunek. W czasach kryzysu to niezwykle cenna kompetencja. Turkus to przede wszystkim praca w oparciu o wspólne, rzeczywiste wartości. Daje to poczucie bezpieczeństwa, buduje zaufanie, a w efekcie zaangażowanie. Samodzielni, świadomi i mający wpływ pracownicy dużo bardziej wspierają organizację w trudnych czasach. Współtworzą rozwiązania, są gotowi do poświęceń, żyją sytuacją w organizacji. Są odpowiedzialni za nią i za siebie nawzajem.

Pogląd, że ludzie zdrowi i szczęśliwi pracują lepiej, znany jest w filozofii pewnie od 2,5 tys. lat. I zazwyczaj w ten pogląd wierzymy, ale świat biznesu często uważa, że to niepraktyczne. Że ludzie są z natury leniwi i nieuczciwi, więc trzeba ich do pracy zaganiać kijem i marchewką.

Okazuje się jednak, że te „techniki motywacyjne” są całkowicie nieskuteczne, a nawet przeciwskuteczne, bo motywują jedynie do zdobywania premii. Natomiast do dobrej pracy bardzo silnie demotywują. Myślę, że turkus jest pewną odpowiedzią na szerzącą się na świecie arogancję i agresję

– wyjaśnia Andrzej Blikle, profesor Polskiej Akademii Nauk, członek Europejskiej Akademii Nauk, były prezes Polskiego Towarzystwa Informatycznego i honorowy prezes Centrum im. Adama Smitha.

Grupa przedsiębiorców i menedżerów wierzących, że turkus da się skutecznie wdrożyć w organizacji była przez wiele lat bardzo nieliczna.

Jednym z praktyków, który podzielił się swoimi doświadczeniami i refleksjami związanymi z tym procesem jest Andrzej Jeznach, autor książki „Szef, który ma czas. Ewolucja zarządzania — dziennik budowy turkusowej firmy”. Jako CEO dojrzałej firmy doceniam fakt, że autor pisze nie tylko o sukcesach, ale też o rozterkach czy wyzwaniach, których przecież nigdy nie da się uniknąć, a które w kryzysie są spotęgowane. Niezmiennie dochodzi on jednak do tego samego wniosku, do którego ja także doszedłem obserwując Unity Group zarówno w codziennym funkcjonowaniu, jak i w trudnych czasach:

Firma nie tylko doskonale się rozwija i prosperuje, ale widzę, że moi pracownicy czują się spełnieni i zadowoleni. […] Pracownicy […] decydują sami. Ja natomiast nabrałem do nich więcej szacunku, bo często to ja się od nich uczę

– zauważa Andrzej Jeznach.

Autor dodaje również:

Dzisiaj twierdzę z pełnym przekonaniem, że jeśli szef jest faktycznie najmądrzejszą, najsprawniejszą i najlepiej poinformowaną osobą w firmie, nie wróżę tej firmie nic dobrego na najbliższą przyszłość

Turkus jest dla ludzi dojrzałych

Pomimo, że temat turkusu jest niezmiernie modny, a firmy prześcigają się w pokazywaniu kto jakie ma praktyki (te często po głębszej weryfikacji okazują się być jedynie teorią), mam wrażenie, że gubimy gdzieś istotę tego czym on w praktyce jest. Organizacja turkusowa z pewnością nie jest tym, co nazywamy u nas w firmie półkoloniami dla dorosłych. Nie koncentruje się na braku odpowiedzialności, dowolnym traktowaniu obowiązków, wypasionych biurach czy rozbuchanych benefitach. Turkus nie jest tylko i wyłącznie tam, gdzie nie ma hierarchii i podziału zadań, gdzie transparencja jest rozumiana jako uczestnictwo w wielu klubach dyskusyjnych, w których każdy ma przestrzeń by wypowiedzieć swoje zdanie na temat każdej interesującej go kwestii.

Za to zdecydowanie turkus jest o:

1. Wspólnych celach, których realizacja sprawia frajdę.
2. Zaangażowanym osiąganiu efektów.
3. Świadomej odpowiedzialności.
4. Dojrzałości i dorosłości.
5. Sprawności działania – samoorganizowanie się zespołów, elastyczność, rola ważniejsza od pozycji w hierarchii, której turkus nie skreśla w moim odczuciu tam gdzie jest ona potrzebna i pomaga.
6. Proaktywnym podejściu każdej osoby tworzącej organizację.
7. Szacunku i akceptacji.
8. Demokracji partnerskiej – czyli takiej, w której kilka osób znających się na danym temacie podejmuje decyzje, a reszta ma do nich zaufanie.

Turkus jest oczywiście jak najbardziej także o współpracy z klientami. To właśnie wtedy, gdy w firmie jest faktycznie obecna – a nie jedynie koncepcyjnie pojęta – praktyka turkusu, również klienci mogą otrzymywać od dostawców wartości wielokrotnie przewyższające kwoty zapłacone za produkty czy usługi.

Rzeczywisty sprawdzian

W Unity Group od wielu lat konsekwentnie budujemy kulturę organizacyjną czerpiącą garściami z turkusu. To właśnie teraz, w czasach kryzysu spowodowanego pandemią COVID-19 kultura organizacyjna jest testowana i się rozwija. W tych trudnych momentach na początku pandemii to nasze zespoły samodzielnie i odpowiedzialnie decydowały o trybie przejścia na pracę zdalną, w ciągu paru dni przeorganizowały pracę na miarę potrzeb swoich i klientów, dostosowywały działania do nagłej wymagającej sytuacji. Liderzy firmy natychmiast zorganizowali się w zespół kryzysowy, który dostarczał zespołom potrzebne wsparcie, wyznaczał kierunki działań, dbał o intensywną, transparentną komunikację i bezpieczeństwo.

Wsłuchiwaliśmy się w to czego potrzebują zespoły, by sprawnie transformować swoje działania, dopasowywać cele. Tak, był stres, trudne rozmowy, niepewność, ale przede wszystkim było zaufanie, współpraca, szczere rozmowy, zaangażowanie i zrozumienie. Dzięki praktykom turkusu uniknęliśmy potrzeby wydawania konkretnych dyrektyw, kontroli, nieodpowiedzialności czy braku efektywności.

Nie planujemy zwracać się w stronę organizacji autorytarnej, ponieważ funkcjonujemy w oparciu o wzajemną deklarację dotyczącą wszystkich osób, które naszą firmę tworzą. Ta umowa przyjmuje kulturę nastawioną na samodzielność i zwinność, zarówno osobistą, jak i zespołów, promuje jako nadrzędne wartości odpowiedzialność (oddaną i przyjętą) oraz współpracę, deleguje uprawnienia w dół do zespołów, opiera się o płaską strukturę organizacyjną, gdzie rola jest ważniejsza od stanowiska, a także gdzie decyzje są podejmowane w oparciu o cele strategiczne firmy, jej misję i wizję, z którymi rzeczywiście się identyfikujemy.

W każdym z tych aspektów podejmujemy szereg działań, aby te wzajemne deklaracje realizować w praktyce. Nie jest to proces łatwy i krótki – tego nie da się załatwić w ramach „projektu wdrażania kultury”. Dzisiejsze decyzje i zachowania mają bezpośredni wpływ na to jaką organizacją będziemy w przyszłości … a jaką nie. Kultura organizacyjna jest czymś niewidocznym i nieokreślonym, ale bardzo realnym i mającym zasadniczy wpływ na skuteczność działań. W naszym wypadku sprawdzian przechodzimy dobrze, a turkus bardzo nam w tym pomaga.

Jestem dumny z całego zespołu tworzącego Unity Group.